¿Cómo liderar reuniones efectivas?

Para liderar un equipo hace falta más que la autoridad formal. Podemos ser jefes, gerentes o dueños de una empresa y eso no necesariamente nos hace líderes. Un líder es una persona en quien otros delegan autoridad para conducirlos hacia algún lugar, hacia un destino. Por lo tanto, un líder necesita de un propósito y un camino para recorrer, sino, ¿para donde lidera? También un líder necesita de seguidores, sin seguidores ¿a quién lidera?.

El rol del líder en las organizaciones tiene dos grandes dimensiones. La primera es guiar al equipo para que camine hacia un propósito definido, para ello hacemos declaraciones estratégicas que nos permitan dar sentido a lo que hacemos en el día a día. El líder debe tener siempre presente la pregunta “¿para qué nos hemos reunido?” de manera que su respuesta pueda dar sentido a lo que hacemos como equipo u organización. Un segundo aspecto importantísimo para el ejercicio del liderazgo es la habilidad para articular las virtudes de los componentes del equipo, vale decir, promover que cada persona del equipo pueda desarrollarse y entregar lo mejor de si mismo en servicio del propósito. En este segundo aspecto nos centraremos en esta columna, y en específico, cómo hacer esto en las reuniones de equipo.

 

Muchas personas piensan que el líder debe ser experto en todas las materias que se tratan en el equipo, sin embargo, nosotros desafiamos esa mirada y proponemos que el líder no necesita ser experto en todo, sino más bien, saber cómo extraer la experticia del equipo al cual lidera dependiendo del tipo de desafío al cual se enfrentan. En el caso de un desafío técnico, en el cual se necesita de un conocimiento específico acabado, el líder debe tener la capacidad de promover que otros, más expertos, tomen un rol protagónico y pasar ocupar un rol de facilitador de las conversaciones necesarias para el logro de los propósitos del equipo. A su vez, en un desafío más adaptativo, en el cual el camino es incierto, el líder deberá tener un rol que promueva la inteligencia colectiva facilitando conversaciones de posibilidades, en donde aparezcan oportunidades que antes no estaban disponibles.

Para ello, existen algunas habilidades que el líder debe necesariamente desarrollar y que forman parte de los procesos que facilitamos. En primer lugar, quien lidera, necesita entender donde está parado el equipo emocionalmente para enfrentar el desafío. Los estados anímicos del equipo determinarán qué tan disponibles están para colaborar y generar futuro. Un equipo resentido o con conversaciones pendientes entre sus integrantes, tendrá dificultades para enfocar sus energías en el logro del propósito. A su vez, un equipo resignado de cara al futuro, difícilmente podrá vislumbrar posibilidades para hacerse cargo del desafío.

Para tener un equipo afiatado y comprometido, vemos necesario estar en paz con el pasado. Esto significa que el equipo tenga la capacidad de tener las conversaciones que permiten aceptar los hechos que no podemos cambiar y el líder debe cuidar que esto ocurra.

Un modelo que nosotros utilizamos en nuestras intervenciones es el de tipologías de conversaciones, que se puede encontrar en el libro “La Ontología del Lenguaje” de Rafael Echeverría. Este modelo habla de que normalmente los seres humanos estamos insertos en uno de cuatro tipo de conversaciones:

1.     Conversación de juicios personales. Ésta conversación habla del pasado, de lo que ocurrido previamente para llegar al momento actual. Acciones, conflictos, historia, hechos y otros se enmarcan dentro de esta conversación. En el contexto del equipo, sirve para alinear el pasado entre miradas distintas, para aprender de lo ocurrido y para sanar cualquier herida que pudiera esta causando resentimientos. Esta conversación es sobre el pasado, por lo cual, si como equipo nos quedamos mucho tiempo en ella, no generaremos futuro, haciendo inefectivas las reuniones.

2.     Conversación de posibilidades: Esta conversación sirve para abrir posibilidades ante un camino incierto en desafíos que requieren de una solución colaborativa. Es fundamental la capacidad del líder de hacer preguntas y legitimar las miradas de los componentes del equipo, permitiendo que cada uno aporte desde el lugar que más le haga sentido, desde sus propias creencias y virtudes.

3.     Conversación de coordinación de acciones: Esta conversación es donde se fijan rumbos, se hacen pedidos y ofertas, se concretan promesas y plazos y se coordina la forma en que se ejecutarán. Ésta es la conversación que hace que las organizaciones y los equipos se muevan y obtengan resultados, sin embargo, muchas veces se pierde valor y se cometen errores si es la única que tenemos a mano, por ejemplo cuando se coordina acciones sin una planificación previa o sin un buen entendimiento del problema.

4.     Conversación de conversaciones: Es fundamental que el equipo converse sobre su forma de conversar para aprender a limar aquellas cosas que pudieran estar trabando el flujo de toma de decisiones o que emocionalmente estén afectando a miembros del equipo. Con esta conversación, mejoramos la calidad de nuestros vínculos y la confianza del equipo.

Un líder consciente de cómo conversa su equipo tendrá herramientas fundamentales para lograr los objetivos que se propongan. La capacidad de preguntar, escuchar, validar y cambiar de un tipo de conversación a otra será central para que las personas se sientan comprometidas con el propósito y parte de la construcción de un futuro que los interpreta.

Oportunidades Desde el Propósito

Un segundo año de sequía en el sur de Chile y precios bajos en el agro, tiempos que invitan a muchos a la austeridad, a poner foco en los gastos y a evaluar posibles escenarios. Tiempos también de preguntas e incertidumbre, de reflexión y búsqueda de sentido. La invitación de esta columna es aprovechar la contingencia para a hacer una reflexión profunda acerca del propósito de lo que hacemos, que permita abrir posibilidades de compromiso en los equipos de trabajo a través del sentido de contribución de sus componentes.

La pregunta central que proponemos antes de efectuar cualquier acción humana es ¿Para qué? Esta pregunta, aunque parezca básica, pocos son capaces de responder. Tanto individuos como organizaciones tendemos a responder esta pregunta con algo de superficialidad. Normalmente, respondemos que hacemos lo que hacemos en el trabajo para obtener una remuneración. Si volvemos a hacer la misma pregunta, normalmente aparece la familia o la estabilidad, y si volvemos a hacer la misma pregunta, aparece algo propio, algo que para muchos tiene que ver con la felicidad o la tranquilidad o simplemente porque así aprendimos a vivir. Si hacemos la misma pregunta del para qué en una empresa, la primera respuesta normalmente tiene que ver con las utilidades, una segunda vez, a lo mejor tendrá que ver con las personas y si la hacemos una tercera vez, podemos llegar al sentido de contribución que esta empresa provee al entorno.

Cuando entendemos para qué hacemos lo que hacemos y los intereses individuales están alineados con el propósito de la organización, creamos un sentido de pertenencia, ya que la organización será un vehículo para que las personas contribuyan a lo que les importa. Éste propósito organizacional permitirá también que se cree una visión de futuro que nos desafía a hacernos una segunda pregunta importantísima… ¿Cómo lo hago?

Desde el propósito aparecen nuestras creencias, conversamos de lo que nos importa, y desde nuestras conversaciones hacemos nuestros compromisos con otros, que es desde donde se generan los resultados.

A modo de ejemplo, una declaración de propósito de la organización podría ser maximizar las utilidades. Si este es el propósito, las conversaciones que se generarán serán sobre negocios y utilidades, los compromisos buscarán retornos transaccionales, lo que en último término, generará compromiso en los equipos sólo si hay intercambio de tiempo o conocimiento por dinero.

Otro ejemplo podría ser que el propósito de la organización sea perdurar en el tiempo, entonces, mis creencias tendrán que ver con la generación de estabilidad. Las conversaciones serán acerca de relaciones de largo plazo, cuidados o riesgos potenciales. Y los compromisos que se articulen serán en torno a la estabilidad de los equipos y los clientes, a no correr riesgos o a controlar las operaciones.

Un tercer ejemplo podría ser que el propósito de la organización sea diferenciarse continuamente. Si esto es así, creeremos en la innovación y en la creatividad, tendremos conversaciones de aprendizaje y asumiremos compromisos desafiantes y más riesgosos.

Las empresas planifican su estrategia para generar los resultados que les permitan lograr sus propósitos. Para ello, a través de procesos conversacionales, buscan responder a preguntas como ¿Para qué existimos? ¿Qué es lo que soñamos? ¿Qué valores queremos cuidar? ¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Qué necesitamos hacer para cumplirlos? ¿Cómo lo hacemos para llevar todo esto a la práctica?. Cuando materializamos las respuestas, generamos cultura organizacional, que nos permite entender quienes somos, y explicarnos por qué hacer las cosas de una determinada manera.

La invitación que proponemos en estos tiempos de incertidumbre es a hacerse estas preguntas fundamentales, tanto en la organización como en los individuos que la componen de forma que seamos capaces de tener un equipo que quiera contribuir al propósito y se comprometa con las acciones para lograrlo.

Cuentan que entrando en la ciudad de Chartres, un peregrino se encontró a un hombre picando piedras, malhumorado.

-       ¿Cuál es tu trabajo?-  Le preguntó el peregrino

-       Ya lo ve, pico piedras. Tengo sed, me duele la espalda, tengo un trabajo agotador -, le contestó aquél.

El peregrino, no conforme con la respuesta recibida, siguió caminando y le formuló la misma pregunta a otro hombre que también picaba piedras:

-       Mire, yo me gano la vida con este trabajo – le respondió el segundo hombre

Más adelante, se encontró con una tercera persona que estaba haciendo el mismo trabajo y sonriendo. Le preguntó lo mismo.

-       Estoy construyendo una catedral – le respondió ilusionado el tercer hombre

La oferta de trabajo, no comienza por el monto de la remuneración, sino con la posibilidad de contribuir a algo que le haga sentido a la persona, a algo que esté alineado con sus propósitos. La remuneración claramente es una parte, pero sólo alineando el sentido de la persona con la acción a realizar, encontraremos el compromiso en nuestros equipos de trabajo.