Para liderar un equipo hace falta más que la autoridad
formal. Podemos ser jefes, gerentes o dueños de una empresa y eso no
necesariamente nos hace líderes. Un líder es una persona en quien otros delegan
autoridad para conducirlos hacia algún lugar, hacia un destino. Por lo tanto,
un líder necesita de un propósito y un camino para recorrer, sino, ¿para donde
lidera? También un líder necesita de seguidores, sin seguidores ¿a quién
lidera?.
El rol del líder en las
organizaciones tiene dos grandes dimensiones. La primera es guiar al equipo
para que camine hacia un propósito definido, para ello hacemos declaraciones
estratégicas que nos permitan dar sentido a lo que hacemos en el día a día. El
líder debe tener siempre presente la pregunta “¿para qué nos hemos reunido?” de
manera que su respuesta pueda dar sentido a lo que hacemos como equipo u organización.
Un segundo aspecto importantísimo para el ejercicio del liderazgo es la
habilidad para articular las virtudes de los componentes del equipo, vale
decir, promover que cada persona del equipo pueda desarrollarse y entregar lo
mejor de si mismo en servicio del propósito. En este segundo aspecto nos
centraremos en esta columna, y en específico, cómo hacer esto en las reuniones
de equipo.
Muchas personas piensan que el líder debe ser experto en
todas las materias que se tratan en el equipo, sin embargo, nosotros desafiamos
esa mirada y proponemos que el líder no necesita ser experto en todo, sino más
bien, saber cómo extraer la experticia del equipo al cual lidera dependiendo
del tipo de desafío al cual se enfrentan. En el caso de un desafío técnico, en
el cual se necesita de un conocimiento específico acabado, el líder debe tener
la capacidad de promover que otros, más expertos, tomen un rol protagónico y
pasar ocupar un rol de facilitador de las conversaciones necesarias para el
logro de los propósitos del equipo. A su vez, en un desafío más adaptativo, en
el cual el camino es incierto, el líder deberá tener un rol que promueva la
inteligencia colectiva facilitando conversaciones de posibilidades, en donde
aparezcan oportunidades que antes no estaban disponibles.
Para ello, existen algunas habilidades que el líder debe
necesariamente desarrollar y que forman parte de los procesos que facilitamos.
En primer lugar, quien lidera, necesita entender donde está parado el equipo
emocionalmente para enfrentar el desafío. Los estados anímicos del equipo
determinarán qué tan disponibles están para colaborar y generar futuro. Un
equipo resentido o con conversaciones pendientes entre sus integrantes, tendrá
dificultades para enfocar sus energías en el logro del propósito. A su vez, un
equipo resignado de cara al futuro, difícilmente podrá vislumbrar posibilidades
para hacerse cargo del desafío.
Para tener un equipo afiatado y comprometido, vemos
necesario estar en paz con el pasado. Esto significa que el equipo tenga la
capacidad de tener las conversaciones que permiten aceptar los hechos que no
podemos cambiar y el líder debe cuidar que esto ocurra.
Un modelo que nosotros utilizamos en nuestras intervenciones
es el de tipologías de conversaciones, que se puede encontrar en el libro “La
Ontología del Lenguaje” de Rafael Echeverría. Este modelo habla de que
normalmente los seres humanos estamos insertos en uno de cuatro tipo de
conversaciones:
1.
Conversación de juicios personales. Ésta
conversación habla del pasado, de lo que ocurrido previamente para llegar al
momento actual. Acciones, conflictos, historia, hechos y otros se enmarcan
dentro de esta conversación. En el contexto del equipo, sirve para alinear el
pasado entre miradas distintas, para aprender de lo ocurrido y para sanar
cualquier herida que pudiera esta causando resentimientos. Esta conversación es
sobre el pasado, por lo cual, si como equipo nos quedamos mucho tiempo en ella,
no generaremos futuro, haciendo inefectivas las reuniones.
2.
Conversación de posibilidades: Esta conversación
sirve para abrir posibilidades ante un camino incierto en desafíos que
requieren de una solución colaborativa. Es fundamental la capacidad del líder
de hacer preguntas y legitimar las miradas de los componentes del equipo,
permitiendo que cada uno aporte desde el lugar que más le haga sentido, desde
sus propias creencias y virtudes.
3.
Conversación de coordinación de acciones: Esta
conversación es donde se fijan rumbos, se hacen pedidos y ofertas, se concretan
promesas y plazos y se coordina la forma en que se ejecutarán. Ésta es la
conversación que hace que las organizaciones y los equipos se muevan y obtengan
resultados, sin embargo, muchas veces se pierde valor y se cometen errores si es
la única que tenemos a mano, por ejemplo cuando se coordina acciones sin una
planificación previa o sin un buen entendimiento del problema.
4.
Conversación de conversaciones: Es fundamental
que el equipo converse sobre su forma de conversar para aprender a limar
aquellas cosas que pudieran estar trabando el flujo de toma de decisiones o que
emocionalmente estén afectando a miembros del equipo. Con esta conversación,
mejoramos la calidad de nuestros vínculos y la confianza del equipo.
Un líder consciente de cómo conversa su equipo tendrá
herramientas fundamentales para lograr los objetivos que se propongan. La
capacidad de preguntar, escuchar, validar y cambiar de un tipo de conversación
a otra será central para que las personas se sientan comprometidas con el
propósito y parte de la construcción de un futuro que los interpreta.
