Millenials y la incomodidad

Hace un par de semanas me pidieron hacer una charla motivacional para millenials. Comencé a ponerles atención, a intentar entender cómo ven ellos el mundo. Veo ganas, rebeldía y energía de cambio, y también puedo distinguir en muchas personas de esta generación una aparente apatía por la vida, como si fueran espectadores del fenómeno. En esto, me doy cuenta de un fenómeno cultural que se repite en diferentes personas de esa generación y del cual, a veces, no me veo ajeno. El fenómeno es la necesidad de inmediatez, de salir de un estado actual para ir a otro deseado en el menor lapso de tiempo posible, sin querer transitar por esos caminos inciertos que parecen menos atractivos y más sombríos. La solución está ahí, a la mano, ¿aburrido? vea televisión o juegue con la consola, ¿te sientes solo? entra en la red social y ten amigos, ¿tienes pena? ahí está youtube para hacerte reír… y así podemos pasar apáticamente por la vida, saliendo de aquellos lugares en donde está el aprendizaje, haciendo el quite a aquello que nos podría dar herramientas para hacernos cargo del origen de estas sensaciones, de conocernos, de sentirnos vivos.

Esta necesidad de inmediatez y de búsqueda de placer evadiendo el dolor, podría tener otras repercusiones. Por ejemplo, podríamos evadir las conversaciones difíciles, dejar de escuchar nuestro instinto, quedarnos en la posición de víctima y aferrarnos a aquellas explicaciones tranquilizadoras que nos dejan en la zona de confort, en donde aparentemente está todo bien sin hacernos cargo de lo que hay de fondo, sin aprender. Veo un riesgo en perdernos del contraste, ¿cómo pretender saber qué es luz sin querer conocer la sombra?.

Luís Bernárdez escribió un poema que me ha acompañado durante muchos años y que quería compartir con ustedes.

Si para recobrar lo recobrado
debí perder primero lo perdido,
si para conseguir lo conseguido
tuve que soportar lo soportado,

si para estar ahora enamorado
fue menester haber estado herido,
tengo por bien sufrido lo sufrido,
tengo por bien llorado lo llorado.

Porque después de todo he comprobado
que no se goza bien de lo gozado
sino después de haberlo padecido.

Porque después de todo he comprendido
por lo que el árbol tiene de florido
vive de lo que tiene sepultado.

¿Cuánto de esa apatía de esta generación viene de nuestras formas? ¿Qué necesitan nuestros hijos de nosotros para que puedan ver el valor de habitar sus propios quiebres?

¿Cómo liderar reuniones efectivas?

Para liderar un equipo hace falta más que la autoridad formal. Podemos ser jefes, gerentes o dueños de una empresa y eso no necesariamente nos hace líderes. Un líder es una persona en quien otros delegan autoridad para conducirlos hacia algún lugar, hacia un destino. Por lo tanto, un líder necesita de un propósito y un camino para recorrer, sino, ¿para donde lidera? También un líder necesita de seguidores, sin seguidores ¿a quién lidera?.

El rol del líder en las organizaciones tiene dos grandes dimensiones. La primera es guiar al equipo para que camine hacia un propósito definido, para ello hacemos declaraciones estratégicas que nos permitan dar sentido a lo que hacemos en el día a día. El líder debe tener siempre presente la pregunta “¿para qué nos hemos reunido?” de manera que su respuesta pueda dar sentido a lo que hacemos como equipo u organización. Un segundo aspecto importantísimo para el ejercicio del liderazgo es la habilidad para articular las virtudes de los componentes del equipo, vale decir, promover que cada persona del equipo pueda desarrollarse y entregar lo mejor de si mismo en servicio del propósito. En este segundo aspecto nos centraremos en esta columna, y en específico, cómo hacer esto en las reuniones de equipo.

 

Muchas personas piensan que el líder debe ser experto en todas las materias que se tratan en el equipo, sin embargo, nosotros desafiamos esa mirada y proponemos que el líder no necesita ser experto en todo, sino más bien, saber cómo extraer la experticia del equipo al cual lidera dependiendo del tipo de desafío al cual se enfrentan. En el caso de un desafío técnico, en el cual se necesita de un conocimiento específico acabado, el líder debe tener la capacidad de promover que otros, más expertos, tomen un rol protagónico y pasar ocupar un rol de facilitador de las conversaciones necesarias para el logro de los propósitos del equipo. A su vez, en un desafío más adaptativo, en el cual el camino es incierto, el líder deberá tener un rol que promueva la inteligencia colectiva facilitando conversaciones de posibilidades, en donde aparezcan oportunidades que antes no estaban disponibles.

Para ello, existen algunas habilidades que el líder debe necesariamente desarrollar y que forman parte de los procesos que facilitamos. En primer lugar, quien lidera, necesita entender donde está parado el equipo emocionalmente para enfrentar el desafío. Los estados anímicos del equipo determinarán qué tan disponibles están para colaborar y generar futuro. Un equipo resentido o con conversaciones pendientes entre sus integrantes, tendrá dificultades para enfocar sus energías en el logro del propósito. A su vez, un equipo resignado de cara al futuro, difícilmente podrá vislumbrar posibilidades para hacerse cargo del desafío.

Para tener un equipo afiatado y comprometido, vemos necesario estar en paz con el pasado. Esto significa que el equipo tenga la capacidad de tener las conversaciones que permiten aceptar los hechos que no podemos cambiar y el líder debe cuidar que esto ocurra.

Un modelo que nosotros utilizamos en nuestras intervenciones es el de tipologías de conversaciones, que se puede encontrar en el libro “La Ontología del Lenguaje” de Rafael Echeverría. Este modelo habla de que normalmente los seres humanos estamos insertos en uno de cuatro tipo de conversaciones:

1.     Conversación de juicios personales. Ésta conversación habla del pasado, de lo que ocurrido previamente para llegar al momento actual. Acciones, conflictos, historia, hechos y otros se enmarcan dentro de esta conversación. En el contexto del equipo, sirve para alinear el pasado entre miradas distintas, para aprender de lo ocurrido y para sanar cualquier herida que pudiera esta causando resentimientos. Esta conversación es sobre el pasado, por lo cual, si como equipo nos quedamos mucho tiempo en ella, no generaremos futuro, haciendo inefectivas las reuniones.

2.     Conversación de posibilidades: Esta conversación sirve para abrir posibilidades ante un camino incierto en desafíos que requieren de una solución colaborativa. Es fundamental la capacidad del líder de hacer preguntas y legitimar las miradas de los componentes del equipo, permitiendo que cada uno aporte desde el lugar que más le haga sentido, desde sus propias creencias y virtudes.

3.     Conversación de coordinación de acciones: Esta conversación es donde se fijan rumbos, se hacen pedidos y ofertas, se concretan promesas y plazos y se coordina la forma en que se ejecutarán. Ésta es la conversación que hace que las organizaciones y los equipos se muevan y obtengan resultados, sin embargo, muchas veces se pierde valor y se cometen errores si es la única que tenemos a mano, por ejemplo cuando se coordina acciones sin una planificación previa o sin un buen entendimiento del problema.

4.     Conversación de conversaciones: Es fundamental que el equipo converse sobre su forma de conversar para aprender a limar aquellas cosas que pudieran estar trabando el flujo de toma de decisiones o que emocionalmente estén afectando a miembros del equipo. Con esta conversación, mejoramos la calidad de nuestros vínculos y la confianza del equipo.

Un líder consciente de cómo conversa su equipo tendrá herramientas fundamentales para lograr los objetivos que se propongan. La capacidad de preguntar, escuchar, validar y cambiar de un tipo de conversación a otra será central para que las personas se sientan comprometidas con el propósito y parte de la construcción de un futuro que los interpreta.

Oportunidades Desde el Propósito

Un segundo año de sequía en el sur de Chile y precios bajos en el agro, tiempos que invitan a muchos a la austeridad, a poner foco en los gastos y a evaluar posibles escenarios. Tiempos también de preguntas e incertidumbre, de reflexión y búsqueda de sentido. La invitación de esta columna es aprovechar la contingencia para a hacer una reflexión profunda acerca del propósito de lo que hacemos, que permita abrir posibilidades de compromiso en los equipos de trabajo a través del sentido de contribución de sus componentes.

La pregunta central que proponemos antes de efectuar cualquier acción humana es ¿Para qué? Esta pregunta, aunque parezca básica, pocos son capaces de responder. Tanto individuos como organizaciones tendemos a responder esta pregunta con algo de superficialidad. Normalmente, respondemos que hacemos lo que hacemos en el trabajo para obtener una remuneración. Si volvemos a hacer la misma pregunta, normalmente aparece la familia o la estabilidad, y si volvemos a hacer la misma pregunta, aparece algo propio, algo que para muchos tiene que ver con la felicidad o la tranquilidad o simplemente porque así aprendimos a vivir. Si hacemos la misma pregunta del para qué en una empresa, la primera respuesta normalmente tiene que ver con las utilidades, una segunda vez, a lo mejor tendrá que ver con las personas y si la hacemos una tercera vez, podemos llegar al sentido de contribución que esta empresa provee al entorno.

Cuando entendemos para qué hacemos lo que hacemos y los intereses individuales están alineados con el propósito de la organización, creamos un sentido de pertenencia, ya que la organización será un vehículo para que las personas contribuyan a lo que les importa. Éste propósito organizacional permitirá también que se cree una visión de futuro que nos desafía a hacernos una segunda pregunta importantísima… ¿Cómo lo hago?

Desde el propósito aparecen nuestras creencias, conversamos de lo que nos importa, y desde nuestras conversaciones hacemos nuestros compromisos con otros, que es desde donde se generan los resultados.

A modo de ejemplo, una declaración de propósito de la organización podría ser maximizar las utilidades. Si este es el propósito, las conversaciones que se generarán serán sobre negocios y utilidades, los compromisos buscarán retornos transaccionales, lo que en último término, generará compromiso en los equipos sólo si hay intercambio de tiempo o conocimiento por dinero.

Otro ejemplo podría ser que el propósito de la organización sea perdurar en el tiempo, entonces, mis creencias tendrán que ver con la generación de estabilidad. Las conversaciones serán acerca de relaciones de largo plazo, cuidados o riesgos potenciales. Y los compromisos que se articulen serán en torno a la estabilidad de los equipos y los clientes, a no correr riesgos o a controlar las operaciones.

Un tercer ejemplo podría ser que el propósito de la organización sea diferenciarse continuamente. Si esto es así, creeremos en la innovación y en la creatividad, tendremos conversaciones de aprendizaje y asumiremos compromisos desafiantes y más riesgosos.

Las empresas planifican su estrategia para generar los resultados que les permitan lograr sus propósitos. Para ello, a través de procesos conversacionales, buscan responder a preguntas como ¿Para qué existimos? ¿Qué es lo que soñamos? ¿Qué valores queremos cuidar? ¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Qué necesitamos hacer para cumplirlos? ¿Cómo lo hacemos para llevar todo esto a la práctica?. Cuando materializamos las respuestas, generamos cultura organizacional, que nos permite entender quienes somos, y explicarnos por qué hacer las cosas de una determinada manera.

La invitación que proponemos en estos tiempos de incertidumbre es a hacerse estas preguntas fundamentales, tanto en la organización como en los individuos que la componen de forma que seamos capaces de tener un equipo que quiera contribuir al propósito y se comprometa con las acciones para lograrlo.

Cuentan que entrando en la ciudad de Chartres, un peregrino se encontró a un hombre picando piedras, malhumorado.

-       ¿Cuál es tu trabajo?-  Le preguntó el peregrino

-       Ya lo ve, pico piedras. Tengo sed, me duele la espalda, tengo un trabajo agotador -, le contestó aquél.

El peregrino, no conforme con la respuesta recibida, siguió caminando y le formuló la misma pregunta a otro hombre que también picaba piedras:

-       Mire, yo me gano la vida con este trabajo – le respondió el segundo hombre

Más adelante, se encontró con una tercera persona que estaba haciendo el mismo trabajo y sonriendo. Le preguntó lo mismo.

-       Estoy construyendo una catedral – le respondió ilusionado el tercer hombre

La oferta de trabajo, no comienza por el monto de la remuneración, sino con la posibilidad de contribuir a algo que le haga sentido a la persona, a algo que esté alineado con sus propósitos. La remuneración claramente es una parte, pero sólo alineando el sentido de la persona con la acción a realizar, encontraremos el compromiso en nuestros equipos de trabajo.

Estándares y equipos de trabajo

Hace un par de semanas, en una sesión de consultoría con un empresario, conversabamos sobre sus equipos de trabajo y sobre la rabia que le daba que no estuvieran comprometidos, siendo que él les pagaba a tiempo y mejor que el mercado. Yo le pregunté, ¿Qué crees tú? ¿Por qué será? Me dio varias explicaciones, tales como: porque son flojos, porque no estudiaron, porque ven mucha televisión, etc. Ninguna de estas explicaciones tenían que ver con lo que él podía cambiar, por lo tanto, todas ellas lo dejaban con la sensación de impotencia que se podía evidenciar en su postura y en su forma de referirse a lo que ocurría.

Los seres humanos no tenemos la posibilidad de ver el mundo tal como es, sólo podemos ver el mundo tal como somos en el momento que lo vemos. No vemos con los ojos, sino que interpretamos con el cerebro a través de comparaciones de modelos mentales aprendidos en la experiencia de la vida.

Para que el empresario de la historia pudiera ver esto que comento, le pregunté: ¿Cómo aprendiste tú a ser humano? esta pregunta tan extraña, pero al mismo tiempo tan básica, lo descolocó. Cuando entendió que le estaba preguntando en serio, se puso a pensar y me dijo: Con mi familia, con mis padres, en mi colegio y universidad, con mis abuelos, etc. Luego le hice otra pregunta: ¿Qué aprendiste de ellos? me habló del valor del compromiso, de la disciplina, de las ganas de superarse, de como se hacen las cosas bien hechas. Le dije ok, entonces fijemos ese como tu estándar. Luego le pregunté: ¿Cómo aprendieron las personas que trabajan en tu empresa a ser humanos? a lo que respondió que de la misma forma, ¿Y qué aprendieron? algo totalmente distinto.

Todos los seres humanos vemos un mundo diferente, desde un lugar diferente con aprendizajes diferentes y propósitos distintos por lo que tenemos estándares diferentes para ver el mundo. Tenemos diferentes opiniones sobre lo que el mundo y los demás debieran ser.

Siguiendo con la conversación, le pregunto: ¿Cómo podemos crear un futuro conjunto

con los trabajadores si estamos parados en estándares totalmente distintos? ¿Será que tienes expectativas de otros que tienen que ver con lo que tú has aprendido?

Nos dimos cuenta de que él nunca les había pedido con exactitud lo que esperaba de ellos, por lo tanto, ellos nunca habían prometido cumplir con ese estándar en particular. Comenzamos a trabajar en su forma de generar acuerdos con otros, sin esperar nada más allá de que se cumplieran los acuerdos a los que llegaban. Comenzamos a trabajar en su forma de pedir, en su forma de chequear lo que otros entienden cuando les pide, en su forma de comprometer mirando a los ojos, en su forma de evaluar y posteriormente, ya sea agradecer o reclamar en caso de que las promesas no se cumplieran

Como todo, al principio cuesta. Los nuevos conocimientos sólo se transforman en hábitos con la práctica. Después de un mes, este empresario ya había cambiado su semblante y su forma de dirigirse a las personas que trabajan con él, hay otro ambiente en el trabajo y no sólo le ha servido esto en el ámbito laboral, sino también en sus relaciones con familiares y amigos.

El hecho de que podamos conversar y llegar a acuerdos con las personas, nos permite generar futuro, para ello es necesario entender nuestros estándares, nuestras necesidades y poder transmitirlas y que al otro le generen un sentido. El cumplimiento de los acuerdos en el tiempo crea confianza y la confianza es la emoción que nos predispone a coordinar acciones con otros, a colaborar. Sólo a través de la colaboración podemos satisfacer nuestras necesidades y vivir vidas plenas junto a otros.

Lucas, salchichas y educación

Hoy vi a Lucas, mi hijo de dos años y medio, metiéndose a la boca muchos más trozos de una salchicha de los que podía tragar, de hecho, al verlo me dio la impresión de que quería probar cuántos podía comerse al mismo tiempo. Mi primera reacción fue a detenerlo para que no lo hiciera, y pensé, ¿para qué quiero hacer eso? Se me vino a la cabeza el tema de la educación, ¿Para qué educo? Y, ¿Cómo quiero educar a mis hijos? ¿Cuál será la mejor manera?

Antes de volver al ejemplo, pienso que ésta pregunta no se está haciendo en el debate sobre la educación, o no lo escucho yo al menos por los canales de información. ¿Para qué educamos? ¿Qué tipo de persona queremos que sean las nuevas generaciones? Educamos para que otros aprendan, y aprender, en último término es lo que hacemos para hacernos cargo de los desafíos que nos presenta la vida, sin embargo, nuestra educación está enfocada, tanto en metodología como en propósito en sostener lo mismo que hoy existe, alimenta al mismo sistema en el que estamos viviendo, a la misma forma de ser que tenemos. Eric Hoffer tiene una frase que dice: “Los aprendices heredarán la tierra, mientras los sabelotodo estarán perfectamente equipados para un mundo que ya no existe”. ¿Estaremos preparando a nuestras nuevas generaciones para un mundo en extinción? ¿Qué será lo que viene? Sabemos que la forma de hacer las cosas que tenemos como sociedad no son acordes a la sociedad en que queremos vivir, lo escuchamos todos los días. Nadie quiere estar detrás de una reja, ni los que se defienden detrás de ella voluntariamente, ni los que las ven por dentro en una cárcel. Nuevamente sostengo la pregunta, ¿para qué educamos? Si tomamos como válida, la mirada del cambio, es muy probable que necesitemos personas que sepan aprender. No sabemos lo que viene, y si sabemos que no queremos lo que hoy estamos siendo como sociedad.

Volviendo al cuento de Lucas y sus salchichas en la boca, decidí no decirle nada… él no necesita que le diga que eso no es bueno para él. Para aprender, lo que veo que necesita, es hacerlo por medio de la experiencia y así va a ir conociendo sus propios límites, no los míos. Él sólo está probando y aunque la forma, no me guste, no veo que sea un riesgo para él. ¿Cómo aprenderá entonces? Entre otras cosas, imitando las acciones de aquellos importantes para él, siguiendo el ejemplo o explorando nuevas formas. Crear contextos emocionales sanos para que la persona se desarrolle, estimular y sobretodo, dar el ejemplo y ser consecuente con lo que queremos que pase, me parece fundamental para la educación. Gandhi decía: “Debes ser el cambio que quieres ver en el mundo”. Creo que esa es la mejor educación.  ¿Cómo sería comenzar a educar para que las nuevas generaciones quieran hacer eso? ¿Cuando comenzamos nosotros?

El Alma del Dinero

¿Cuáles serán los mitos que como humanidad, nos mantienen haciendo lo mismo durante tanto tiempo, sabiendo que necesitamos cambiar?

Tuve la grata experiencia de toparme con algunos capítulos de un libro llamado "El Alma del Dinero", escrito por Lynne Twist. Una propuesta muy interesante acerca de los que nos acontece hoy como humanidad. En él, se expresan 3 mitos o paradigmas que sostienen en gran parte el comportamiento humano y la incapacidad para salir de un circulo vicioso que nos ha llevado a la desconexión de unos con otros.

Primer mito: La escasez. Cuando creemos que vivimos en un mundo escaso, creemos que no habrá suficiente para todos, por lo tanto, aceptamos que algunos obtendrán lo que necesitan y otros no. Esto nos llevará a la competencia por esos recursos escasos y al intento de que ni yo, ni los seres amados por mí queden fuera de la repartición de bienes. Creemos que no hay suficiente agua, aire, dinero, comida etc, y al declarar a nuestro mundo como insuficiente, toda nuestra energía se canalizará en pro de satisfacer esta carencia y sobrellevar el miedo de quedar fuera. Cuidaremos de cada uno y de los que amamos en desmedro de los demás tratando de controlar el acceso a los recursos. Esto lo hacemos como individuos, como comunidades e incluso a nivel de países.

Segundo mito: Más es mejor. Si creemos en el mito de que más es mejor, tal como la publicidad nos quiere hacer creer, siempre estaremos insatisfechos y esa prisa por obtener, nos va a alejar de la capacidad de gozar lo que ya tenemos, estaremos como un hamster intentando correr más rápido, aún cuando la felicidad y abundancia la tengamos frente a nuestros ojos. Es como comer rápido, sin saborear esperando que el próximo bocado sea mejor. Incluso cuando hay mucho, no es suficiente. Personas que tienen riqueza suficiente para tres generaciones, sienten miedo a perder sus acciones y su patrimonio, sienten que no están seguros con lo que tienen y sienten que necesitan más, incapaces de abandonar esta búsqueda de más en un mundo escaso. En esta creencia, el éxito se define por quienes tienen más acceso a consumir, y se genera una valoración de la humanidad de acuerdo a las posibilidades de acceder a más, subestimando y subvalorando actividades como la enseñanza o el arte. Desde acá se acuñan frases como: "Si eres artista, serás un muerto de hambre".

Tercer mito: Así son las cosas. El mundo es escaso y más es mejor, así son las cosas, así que más vale que entres rápido en este juego porque no hay forma de escapar de esta trampa. Este mito, sostiene los dos anteriores. Esta resignación es la que permite que explotemos a otros, que hagamos aquello que no nos hace sentido, que nos mantengamos en la fila esperando que el sistema nos de una oportunidad. Esta forma de pensar, nos vuelve ciegos de lo que sí poseemos, tenemos creatividad, energía y tiempo. El "así son las cosas", nos vuelve impotentes ante la corrupción, ante los negocios deshonestos, ante la contaminación del único mundo que tenemos, abandonando la posibilidad de poner a disposición de algo en lo que realmente creamos cualquier potencial humano que tengamos.

¿Cuántas frases y explicaciones justificadoras tenemos? ¿ahora que has leído lo anterior, qué explicaciones aparecen automáticamente en tu cabeza que tienden a dejarte en el mismo lugar? ¿hasta cuándo no nos hacemos cargo de eso que aparece en lo más profundo de nuestro ser? pareciera que preferimos no escuchar a la vida, nos mantenemos dándonos respuestas y evitamos hacernos preguntas sobre esas respuestas y su origen.

En un mundo escaso, eres "tú o yo", en un mundo abundante, eres "tú y yo". Ya va siendo tiempo de que nos miremos diferente, de que entendamos de que no vivimos en un mundo escaso, vivimos en un mundo abundante y suficiente, y los únicos que estamos escaseando el mundo somos nosotros con nuestra necesidad de más y más. ¿Sabías por ejemplo que si no se confeccionara nunca más una prenda de ropa, tendríamos suficiente para vestirnos durante 50 años?. En un mundo abundante, usaremos el dinero de manera que exprese nuestra integridad y nuestros valores. La suficiencia, no significa disminuir o renunciar a nuestras expectativas, sino que es una declaración, un lugar en donde pararnos, un lugar que nos permite reconocer y honrar lo que sí tenemos a disposición y nos revela el poder que tenemos para satisfacer todo lo que necesitamos a partir de nuestros recursos internos. Cuando nos sentimos suficientes, nuestra relación con el dinero deja de ser una fuente de miedo para pasar a ser una fuente de posibilidades emocionantes.

Coaching Organizacional, ¿Gasto o Inversión?

Muchas personas tienen la creencia de que el coaching corresponde a un gasto en algo intangible, y que no verán resultados concretos. ¿Será esto así?

Existen diferentes tipos de coaching, y de coaches, de hecho es una palabra que se usa con bastante soltura por parte de algunas personas que no tienen la formación necesaria. En esta columna se pretende entregar una mirada metodológica sobre el coaching organizacional que hacemos y diseñamos en las consultoras TheNest y FocoHumano.

Lo primero es decir que el coaching organizacional tiene que ver con un acompañamiento diseñado para que la organización pueda llegar a los resultados que necesita para cumplir con su misión y su propósito de existencia, el cual siempre tiene que ver con servir al ser humano. Este acompañamiento es diseñado a medida y que no es un producto estandarizado. Se diseña desde la escucha de necesidades y dificultades que está viviendo una organización en particular, y para ello se define y diseña una propuesta de intervención luego de hacer un diagnóstico específico y acordar con el cliente las competencias y habilidades que requiere desarrollar en sus ejecutivos para lograr avanzar hacia su propósito.

¿En qué consiste un diagnóstico? tipologías de personalidad, preferencias de liderazgo, comportamientos y efectividad de equipos, encuestas de 360º, entrevistas, resultados e indicadores de gestión u otro elemento que ayude a levantar la información necesaria para evidenciar un conjunto de acciones e interacciones que hace que la organización tenga los resultados que obtiene. También se crea una línea base desde donde parte la intervención para luego de finalizada, se puedan comparar los resultados.

¿Qué resultados se miden? En primer lugar se mide el cumplimiento de expectativas y el enganche con el proceso, vale decir, qué tanto de lo que se esperaba que pasara efectivamente pasó en el programa. El segundo nivel de análisis viene dado por los aprendizajes que lograron las personas, o sea, qué es lo que declaran que aprendieron, y cómo ha cambiado su conocimiento y actitud en el trabajo. Un tercer nivel de profundidad tiene que ver con la aplicación de estos nuevos aprendizajes, lo cual se demuestra con la aplicación de herramientas y coordinación de acciones con otros en el ámbito laboral. Si los conceptos y herramientas están siendo aplicados, pasamos a un cuarto nivel de profundidad, en donde se miden los indicadores de gestión que se movieron dado el cambio en la forma en que las personas interpretan lo que pasa. En este punto, nos hemos encontrado con organizaciones en distintas etapas de desarrollo, lo cual permite que gracias a esta medición, puedan tener nuevos indicadores que permiten llevar el negocio con una mayor certidumbre. Por último, se evalúa el costo o beneficio que obtiene la empresa por el movimiento de los indicadores y se calcula el retorno de la inversión en la intervención realizada.

Debemos derribar barreras que no nos permiten aprender a interactuar con efectividad y liviandad en las organziaciones. El acompañamiento de las personas y de los líderes debiera ser parte de la "canasta básica" en los presupuestos de las organziaciones. Hoy en día existen varios paradigmas que no nos permiten abrirnos a la experiencia de ser acompañados por un profesional en la materia y también hay muchos que ofrecen servicios sin los conocimientos ni la formación necesaria. Recomendamos hacerse acompañar por personas que estén certificadas por la ICF (International Coaching Federation)

Según la revista forbes, “El retorno de la inversión en coaching alcanzó 7 veces la inversión inicial. Y más de un cuarto de los clientes de coaching destacaron que la proporción era de 10-49 veces su coste. (Fuente: PriceWaterhouseCoopers and the Association Resource Centre)"